お受験ちゃんねる:大学・高校偏差値ランキング&受験・学歴・就活ネタ2chまとめ

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2013年11月

小坂先生
熊本高校進路指導主事 小坂和海先生

新入生400人中医学部志望100人

東海(愛知)、灘(兵庫)、ラ・サール(鹿児島)……と、国公立大医学部(医学科)の合格者数ランキング上位は私立の独壇場だ。

そうした中、例年、国公立大医学部に現役・浪人合わせて50人以上の合格者を出し、私立の牙城に食い込んでいる公立高校がある。今年、創立113周年を迎えた熊本県立熊本高校。県民から「くまたか(熊高)」の愛称で親しまれる進学校である。

旧制中学以来の伝統校が大学受験に強いのは、私立が少ない地方で一般的な傾向だが、熊高の国公立大医学部合格者数は群を抜いている。うち約半数が熊本大学医学部(医学科、以下、熊医)という地元志向の強さも特徴的だ。

熊高生はなぜ医学部を目指すのか、なぜ地元志向が強いのか。その背景を探るため熊高を訪ねた。桜並木が続く緩やかな坂道を上ると、古びた門柱が出迎えてくれる。だが、熊本城の橋の橋脚を架け替えの際に譲り受けたという門柱には、どこにも校名を示す表札がない。

『たとえ世に知られなくても社会の礎たれ』という初代校長の教えが込められています」と、いかにも伝統校らしい逸話を披露してくれた光永幸生教頭は熊高OB。自身の高校時代を振り返ってこう話す。

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熊本大学医学部医学科の募集定員は115人

「私の同期生でも450人のうち120人ほどが医学部を目指したはずです。なかには、2浪、3浪、あるいは大学進学後に転部して医学部に進んだ者もいます」

現在、医学部を志望している生徒の中には、こうして医師となった親の子供たちも少なくない。加えて、「卒業生の医師の多くが地元に残っており、その活躍を県民は身近に感じています。医師は『人のために働く』という点で子供たちにもわかりやすく、親の側にも『熊高に入ったら医者になる』という期待感が高いこともあるでしょう。九州全体がそうですが、理系出身者の就職先が限られていることも大きいでしょう」

このような背景から、現在も400人の新入生のうち、100人前後が医学部を志望するという。その後の高校生活を通して興味関心が広がり、最終的には50人程度に落ち着くが、「正直、この数字は多すぎると感じています」と、進路指導の小坂和海先生も首をかしげる。

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鶴丸
2013年、鶴丸高校国公立大学進学実績をみていきます。高校受験での志望校選定の参考データとして下さい。

2013年鶴丸高校難関・主要国立大学合格実績(☆は旧帝大,東工一橋)

旧帝大、東工大・一橋大合格者一覧

☆北海道大学0名

☆東北大学1名(新0卒1) 
☆東京大学10名(新3卒7)
☆一橋大学6名(新4卒2)
☆東京工業大学5名(新1卒4)
☆名古屋大学1名(新0卒1)
☆京都大学6名(新2卒4)
☆大阪大学14名(新8卒6) 
☆九州大学29名(新15卒14)  
東京大学、九州大学合格者数は立派な数字です

その他難関国公立大合格者一覧

筑波大学5名(新3卒2) 
東京外国語大学3名(新2卒1)
お茶の水女子大学4名(新3卒1)
横浜国立大学4名(新1卒3)
神戸大学3名(新1卒2)   

国公立大学計239名(新114卒125)


鶴丸高校ホームページより
http://www.edu.pref.kagoshima.jp/sh/Tsurumaru/25sinro.pdf

鹿児島県ではラ・サール高校に次ぐ実績となっています。
新、卒の表記は合格者が現役か浪人かという区分するためのものです
九州の公立進学校の中では浪人率がかなり高いです。


関連(↓の文字をクリックすると記事がご覧になれます)


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パナソニック社長 津賀一宏氏

いま、従業員30万人、売り上げ7兆3000億円の世界企業が、“危機”を迎えている。三洋電機、パナソニック電工の買収を完了したが、プラズマテレビへの巨大投資が大失敗したためだ。起死回生を狙って登板した津賀社長は、同社をどう立て直していくのか。日本のモノづくりは生き残れるのか?

ユニークな会社にならなくてはいけない

――Cross-Value Innovationの方針を打ち出しましたが、姿が見えにくいです。

【津賀】Aという技術と、Bという技術を足し算したり、かけ算することで新たなモノを創出できるとしましょう。しかし、パナソニックには、これを実現できるポテンシャルはあっても、ビジネスユニットやドメインをまたぐと、壁があってお客様提案にまでは至らない、事業には至らないということが多々起きていました。この垣根を外すことが、Cross-Value Innovationの第一歩です。そして、パナソニックの外にある技術を有効活用し、弱いところは他社とパートナーを組んでいくことがCross-Value Innovationにつながるわけです。

――Cross-Value Innovationがパナソニックに根付いたと判断する要素は何ですか?

【津賀】やはり商品です。もしくは、提携において、いままでの枠組みであったら、プライオリティがつけられなかったものを実現することです。Cross-Value Innovationの実現は、実力の問題ではなく、プライオリティの問題なのです。ここにプライオリティをおいていく。

いま、4つのカンパニーのトップである、カンパニー長自らがCross-Value Innovationを意識した経営をしています。私は、昨年7月に常務会を廃止し、カンパニー長と本社役員が一堂に会するグループ戦略会議を行っています。出席しているのは約10人。2週間に1度、3時間ほど時間を割いて、ここで全社の課題や戦略を議論し、決めていきます。この会議では、カンパニー長は自分のカンパニーのことを考えることも必要だが、他のカンパニーのことも考えなくてはいけない。Cross-Value Innovationは、経営の機軸であり、カンパニー長にも全社を見て経営をするといった姿勢を徹底している。これが事業部、あるいは社員にも伝わっていると感じています。

――Cross-Value Innovationを語るうえで、津賀社長は「ユニークな会社」という表現を用いますね。津賀社長が語る「ユニークな会社」とはどんな会社ですか。

【津賀】私たちが目指す経営は、「お客様へのお役立ちが最大化できる会社」であり、それがいい会社の定義。しかし、これを推し量る尺度がない。一般的にアナリストの方々は、パナソニックは、どの産業のなかに置かれ、どこの企業とベンチマークすべきかという視点で評価していますが、経営や事業をやっている立場からすれば、これはまったく意味がない視点です。パナソニックは、車載事業をやり、住宅事業もやり、そして、家電事業も、デバイス事業もやっている。これらが組み合わさることで、パナソニックでなくてはできない提案、商品、事業が生まれてくる。だから、こんなお役立ちができるというのが、パナソニックが目指す「ユニークな会社」です。

いまはセカンドギアの状態

――就任以来、「スピード感を持て」とおっしゃっています。スピード感の定着については、どう自己評価していますか。

【津賀】スピードはすぐには上がらないというのが実感です。結局、突き詰めれば、パナソニックに1番欠けているのがスピード。スピードを出そうとすれば、なにが必要か。プライオリティの付け方が適切でなくてはいけない。そのためには、自分たちにとってなにが大事なのか、なにがチャンスにつながるのかといったことを頭のなかで整理しておく必要がある。

そして、もっと「個人プレー」を重視しなくてはいけない。組織がスピードを上げるのは難しいが、個人がスピードを上げることで、ほかの個人のスピードにも影響を与え、組織のスピードが上がることになる。スピード感を実現するためには大切な要素だと思っています。

――調和を重視してきたパナソニックが、個人プレーを奨励して大丈夫ですか?

【津賀】我々にとって、いまこそ個人プレーが必要です。いまの当社の役員を見ても、社員や外部から評価される人は、個人プレーができる人です。従来型の仕組みのなかでは、個人プレーができずに出世してきた人もいるだろうが、もうそれは通用しない。その価値観も変えなくてはいけないと考えています。私は、次の役員を選ぶときには、個人プレーができるという要素は外せないと考えています。

――スピード感では、米国西海岸の企業が成功例によく挙げられます。アップル、マイクロソフト、Facebook、パナソニックが出資しているテスラモーターズもそうですね。パナソニックは、西海岸型の企業に変貌していくということですか。

【津賀】パナソニックは、いままで家電中心でやってきて、その家電はすべて自前でやっていたわけですから、全社にわたって自前で展開するという文化があった。ただ、これではスピード感がないですし、強みも発揮しにくい。また、タフブックの例に戻りますが、ハイテクの部分は、マイクロソフトとインテルにいち早く最新技術を提供してもらうという信頼関係を築き上げ、自らはローテクにフォーカスし、顧客価値の最大化に取り組んだわけです。非常に合理的な考え方であり、これは西海岸の考え方だともいえますね。

私がアメリカの大学院留学時代に、米国西海岸に住んでいて感じたのは、「モノには正解がない」ということ。そして、「オリジナリティ、ユニークネスが1番の価値である」ということです。どれだけ自分のアイデンティティを発信できるのかが重要であり、私自身もそういうふうになりたいと思っています。

――ところで、パナソニックの経営に関していえば、6段速のギアに置き換えると、どこの位置に入っている状態ですか。

【津賀】まだまだセカンドギアぐらいの状態ですよ。トップギアに入るのは、18年より先の話になります。トップギアに入るとトルクがありませんから、そこから加速はしない(笑)。スポーティー走行をしていくためには、できる限りローギアでいきたい。ギアを上げたり、ギアを下げたりといったことも柔軟にしなくてはならない。いまはそういう段階です。

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いま、従業員30万人、売り上げ7兆3000億円の世界企業が、“危機”を迎えている。三洋電機、パナソニック電工の買収を完了したが、プラズマテレビへの巨大投資が大失敗したためだ。起死回生を狙って登板した津賀社長は、同社をどう立て直していくのか。日本のモノづくりは生き残れるのか?

「三本足打法」のパナソニック

――社長就任以来、BtoBへのシフトを鮮明にしています。今後のパナソニックの事業の柱は何になるのでしょうか。

【津賀】パナソニックのこれまでの事業構造は、家電事業による一本足打法だったといえますが、これからは住宅と自動車によるBtoB事業が重要な柱になっていきます。住宅と自動車へのフォーカスを明確にしたのは、お客様、パートナーとの長期的な関係が必要であり、長期的な投資が必要な領域だからです。

自動車は1度部品を納めると15年間は供給を続けなくてはならない。「やるのか」「やらないのか」という選択肢しかなく、中途半端はないわけです。ですからこの2つの柱に対して「やる」ということを明確に打ち出した。姿勢を明確にして以来、BtoB領域においてポテンシャルを持つ企業と、グローバル市場を捉えてお話をすることが増え、非常にポジティブな手応えを感じています。

――その打ち出しが強かったこともあり、パナソニックは、家電を今後縮小していくのか、場合によっては一部の事業をやめてしまうのではとの憶測もあります。
津賀社長は先日開催された「CEATEC2013」のパナソニックブースを訪れて、自社の「4Kタブレット」を手に取った。

【津賀】それはまったくありません。現在、家電事業は2兆円の規模があります。これは創業100周年を迎える2018年度も維持したいと考えている規模です。そして、自動車関連で2兆円、住宅関連で2兆円という規模を見込んでいる。ただし、家電の2兆円の中身はかなり変わっていくだろうと考えています。

我々にとって大切なのは、どの領域を伸ばすのかということを明確にすることです。4Kテレビも、4Kは画質がいいですよという提案ではなく、4Kとはどういう世界を実現するのかということを、商品や技術として見せていくことが必要だと考えています。売りを維持するために4Kテレビを出すということはしない。お客様が、本当にこれが欲しい、これを使って仕事や暮らしぶりが変わったと思ってもらえるものを作りたい。その成果のひとつが、CEATEC(最先端IT・エレクトロニクス総合展)でも展示した4Kタブレットということになります。

ただ、私は家電事業抜きに、住宅事業と自動車事業を考えていくことはできないと考えています。

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TOEICも昨日受けてきて、実験レポートも一段落して、来週の水曜日までは自分の勉強が出来そうです

今日は松下幸之助さんの「道をひらく」という本を読み終えました。


松下さんの仕事や人間関係、日本、生き方といった事に関する考えが書かれた本です。
松下さんの考え、姿勢は素晴らしく、本当に尊敬できる御人です

自分のやりたいことだけをやっていこうというのは甘い考えだなと、考えさせられました

自分のやりたいことだけを貫いても社会に貢献できなければ何にもなりません。

社会が何を求めているか、を常に意識しなければいけません

生まれてきた日本に少しでも貢献できるように頑張っていこう


この本はそんなことを感じさせてくれる一冊でした

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