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カテゴリ : キャリア

キャリアアップを国が支援する、教育訓練給付金

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秋から拡充される教育訓練給付制度を活用して収入アップを目指そう!

家計を改善するための方法として、「収入を上げる」、「支出を減らす」、「資産運用利回りを上げる」の3つがあります。「収入を上げる」ためには、転職や社内での昇進することによって、キャリアアップしていく必要がありますが、現在従事している仕事を通して、自分の知識や経験などを積んでいく方法や、新たに資格取得をする方法があります。

会社に勤めている人が入っている雇用保険では、働く人の主体的なキャリアアップへの取組をサポートして、雇用の安定や再就職を実現するために「教育訓練給付金」の制度があります。現在の教育訓練給付金の制度では、厚生労働大臣の指定する、簿記資格や英会話、ファイナンシャルプランナーなど、キャリアアップにつながる講座を受講し修了することで、受講費用の2割(上限10万円)を給付する制度です。平成24年度の教育訓練給付金の受給者数は約13万人(男性6万人、女性7万人)で、比較的利用者数の多い制度です。

平成26年10月1日から教育訓練給付金が拡充

■給付率が2割から4割に拡大、上限金額も10万円から最大144万円に
平成26年10月1日より、教育訓練給付金の給付内容が拡充されます。新しい制度では、従来の教育訓練を一般教育訓練とし、新たに中長期的なキャリア形成を支援するために専門実践教育訓練を設けました。厚生労働大臣が指定する専門的・実践的な講座を受講する場合、受講費用の4割(現行2割)に給付率を引き上げ、さらに資格取得等の上で就職に結びついた場合は、受講費用の2割を追加して受給できるようになります。

その結果、給付金の上限金額が10万円から144万円に拡大されます。難易度の高い資格や専門的な技能を習得するための講座は、費用も高めで、受講期間も伸びることに配慮した制度となっています。また、単に受講しただけではなく、資格取得をし、雇用された場合は、追加で2割支給するというインセンティブを与えるのも面白い試みだと思います。
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一般教育訓練と専門実践教育訓練の比較


■専門実践教育訓練の対象者
専門実践教育訓練に対する教育訓練給付金の支給対象となる人は、教育訓練給付制度を初めて利用する場合は、2年間の雇用保険の被保険者期間が必要になります。また、2回目の利用の場合は、前回の教育訓練(一般も含む)の受講開始日から、10年間の被保険者期間が必要になります。一般の教育訓練の場合は、初めて利用する場合は1年、再度利用する場合は、前の教育訓練給付金の受給から3年経過となっています。専門実践教育訓練の方がより条件が厳しくなっていますので、利用の際は、慎重に検討する必要があります。

■専門実践教育訓練の対象講座
専門実践教育訓練は、中長期的なキャリア形成のための専門的・実践的な講座を厚生労働大臣が指定します。そのため、大きく3つに分類されます。
1. 業務独占資格・名称独占資格の取得を訓練目標とする養成施設の課程
●対象となる業務独占資格
助産師、看護師、准看護師、診療放射線技師、臨床検査技師、理学療法士、作業療法士、視能訓練士、言語聴覚士、臨床工学技士、義肢装具士、救急救命士、歯科衛生士、歯科技工士、あん摩マッサージ指圧師、はり師・きゅう師、柔道整復師、美容師、理容師、測量士、電気工事士、建築士、海技士、水先人、航空機操縦士、航空整備士
●対象となる名称独占資格
保健師、調理師、栄養士、介護福祉士、社会福祉士、精神保健福祉士、保育士、製菓衛生師

2. 専門学校の職業実践専門課程
専修学校の専門課程のうち、企業などとの連携により、最新の実務知識などを身に付けられるよう教育課程を編成したものとして、文部科学大臣が認定したもの

3. 専門職大学院
高度専門職業人の養成を目的とした課程(MOTなどのビジネススクール)

平成26年10月開校となる専門実践教育訓練の指定講座が、8月18日に公表されました。指定講座は、【コチラ】(厚生労働省HP)でご確認ください。(指定講座は、順次公開されます。)

平成27年4月開講分も掲載されていますが、その内容をみると、法科大学院も指定されているので、今後は弁護士や公認会計士など、高度な職業専門人になるための講座も増えていくものと思われます。キャリアアップだけではなく、キャリアチェンジにも、新しい教育訓練給付制度は使えるでしょう。

離職中の教育訓練には手当て追加

また、今回、新たに教育訓練支援給付金制度も創設されました。この制度は、45歳未満の離職者が専門実践教育訓練を受講する場合、訓練中に離職前賃金に基づき算出した額(基本手当の半額)給付するものです。これは、平成30年度までの暫定措置なので注意が必要です。


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パナソニック社長 津賀一宏氏

いま、従業員30万人、売り上げ7兆3000億円の世界企業が、“危機”を迎えている。三洋電機、パナソニック電工の買収を完了したが、プラズマテレビへの巨大投資が大失敗したためだ。起死回生を狙って登板した津賀社長は、同社をどう立て直していくのか。日本のモノづくりは生き残れるのか?

ユニークな会社にならなくてはいけない

――Cross-Value Innovationの方針を打ち出しましたが、姿が見えにくいです。

【津賀】Aという技術と、Bという技術を足し算したり、かけ算することで新たなモノを創出できるとしましょう。しかし、パナソニックには、これを実現できるポテンシャルはあっても、ビジネスユニットやドメインをまたぐと、壁があってお客様提案にまでは至らない、事業には至らないということが多々起きていました。この垣根を外すことが、Cross-Value Innovationの第一歩です。そして、パナソニックの外にある技術を有効活用し、弱いところは他社とパートナーを組んでいくことがCross-Value Innovationにつながるわけです。

――Cross-Value Innovationがパナソニックに根付いたと判断する要素は何ですか?

【津賀】やはり商品です。もしくは、提携において、いままでの枠組みであったら、プライオリティがつけられなかったものを実現することです。Cross-Value Innovationの実現は、実力の問題ではなく、プライオリティの問題なのです。ここにプライオリティをおいていく。

いま、4つのカンパニーのトップである、カンパニー長自らがCross-Value Innovationを意識した経営をしています。私は、昨年7月に常務会を廃止し、カンパニー長と本社役員が一堂に会するグループ戦略会議を行っています。出席しているのは約10人。2週間に1度、3時間ほど時間を割いて、ここで全社の課題や戦略を議論し、決めていきます。この会議では、カンパニー長は自分のカンパニーのことを考えることも必要だが、他のカンパニーのことも考えなくてはいけない。Cross-Value Innovationは、経営の機軸であり、カンパニー長にも全社を見て経営をするといった姿勢を徹底している。これが事業部、あるいは社員にも伝わっていると感じています。

――Cross-Value Innovationを語るうえで、津賀社長は「ユニークな会社」という表現を用いますね。津賀社長が語る「ユニークな会社」とはどんな会社ですか。

【津賀】私たちが目指す経営は、「お客様へのお役立ちが最大化できる会社」であり、それがいい会社の定義。しかし、これを推し量る尺度がない。一般的にアナリストの方々は、パナソニックは、どの産業のなかに置かれ、どこの企業とベンチマークすべきかという視点で評価していますが、経営や事業をやっている立場からすれば、これはまったく意味がない視点です。パナソニックは、車載事業をやり、住宅事業もやり、そして、家電事業も、デバイス事業もやっている。これらが組み合わさることで、パナソニックでなくてはできない提案、商品、事業が生まれてくる。だから、こんなお役立ちができるというのが、パナソニックが目指す「ユニークな会社」です。

いまはセカンドギアの状態

――就任以来、「スピード感を持て」とおっしゃっています。スピード感の定着については、どう自己評価していますか。

【津賀】スピードはすぐには上がらないというのが実感です。結局、突き詰めれば、パナソニックに1番欠けているのがスピード。スピードを出そうとすれば、なにが必要か。プライオリティの付け方が適切でなくてはいけない。そのためには、自分たちにとってなにが大事なのか、なにがチャンスにつながるのかといったことを頭のなかで整理しておく必要がある。

そして、もっと「個人プレー」を重視しなくてはいけない。組織がスピードを上げるのは難しいが、個人がスピードを上げることで、ほかの個人のスピードにも影響を与え、組織のスピードが上がることになる。スピード感を実現するためには大切な要素だと思っています。

――調和を重視してきたパナソニックが、個人プレーを奨励して大丈夫ですか?

【津賀】我々にとって、いまこそ個人プレーが必要です。いまの当社の役員を見ても、社員や外部から評価される人は、個人プレーができる人です。従来型の仕組みのなかでは、個人プレーができずに出世してきた人もいるだろうが、もうそれは通用しない。その価値観も変えなくてはいけないと考えています。私は、次の役員を選ぶときには、個人プレーができるという要素は外せないと考えています。

――スピード感では、米国西海岸の企業が成功例によく挙げられます。アップル、マイクロソフト、Facebook、パナソニックが出資しているテスラモーターズもそうですね。パナソニックは、西海岸型の企業に変貌していくということですか。

【津賀】パナソニックは、いままで家電中心でやってきて、その家電はすべて自前でやっていたわけですから、全社にわたって自前で展開するという文化があった。ただ、これではスピード感がないですし、強みも発揮しにくい。また、タフブックの例に戻りますが、ハイテクの部分は、マイクロソフトとインテルにいち早く最新技術を提供してもらうという信頼関係を築き上げ、自らはローテクにフォーカスし、顧客価値の最大化に取り組んだわけです。非常に合理的な考え方であり、これは西海岸の考え方だともいえますね。

私がアメリカの大学院留学時代に、米国西海岸に住んでいて感じたのは、「モノには正解がない」ということ。そして、「オリジナリティ、ユニークネスが1番の価値である」ということです。どれだけ自分のアイデンティティを発信できるのかが重要であり、私自身もそういうふうになりたいと思っています。

――ところで、パナソニックの経営に関していえば、6段速のギアに置き換えると、どこの位置に入っている状態ですか。

【津賀】まだまだセカンドギアぐらいの状態ですよ。トップギアに入るのは、18年より先の話になります。トップギアに入るとトルクがありませんから、そこから加速はしない(笑)。スポーティー走行をしていくためには、できる限りローギアでいきたい。ギアを上げたり、ギアを下げたりといったことも柔軟にしなくてはならない。いまはそういう段階です。

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いま、従業員30万人、売り上げ7兆3000億円の世界企業が、“危機”を迎えている。三洋電機、パナソニック電工の買収を完了したが、プラズマテレビへの巨大投資が大失敗したためだ。起死回生を狙って登板した津賀社長は、同社をどう立て直していくのか。日本のモノづくりは生き残れるのか?

「三本足打法」のパナソニック

――社長就任以来、BtoBへのシフトを鮮明にしています。今後のパナソニックの事業の柱は何になるのでしょうか。

【津賀】パナソニックのこれまでの事業構造は、家電事業による一本足打法だったといえますが、これからは住宅と自動車によるBtoB事業が重要な柱になっていきます。住宅と自動車へのフォーカスを明確にしたのは、お客様、パートナーとの長期的な関係が必要であり、長期的な投資が必要な領域だからです。

自動車は1度部品を納めると15年間は供給を続けなくてはならない。「やるのか」「やらないのか」という選択肢しかなく、中途半端はないわけです。ですからこの2つの柱に対して「やる」ということを明確に打ち出した。姿勢を明確にして以来、BtoB領域においてポテンシャルを持つ企業と、グローバル市場を捉えてお話をすることが増え、非常にポジティブな手応えを感じています。

――その打ち出しが強かったこともあり、パナソニックは、家電を今後縮小していくのか、場合によっては一部の事業をやめてしまうのではとの憶測もあります。
津賀社長は先日開催された「CEATEC2013」のパナソニックブースを訪れて、自社の「4Kタブレット」を手に取った。

【津賀】それはまったくありません。現在、家電事業は2兆円の規模があります。これは創業100周年を迎える2018年度も維持したいと考えている規模です。そして、自動車関連で2兆円、住宅関連で2兆円という規模を見込んでいる。ただし、家電の2兆円の中身はかなり変わっていくだろうと考えています。

我々にとって大切なのは、どの領域を伸ばすのかということを明確にすることです。4Kテレビも、4Kは画質がいいですよという提案ではなく、4Kとはどういう世界を実現するのかということを、商品や技術として見せていくことが必要だと考えています。売りを維持するために4Kテレビを出すということはしない。お客様が、本当にこれが欲しい、これを使って仕事や暮らしぶりが変わったと思ってもらえるものを作りたい。その成果のひとつが、CEATEC(最先端IT・エレクトロニクス総合展)でも展示した4Kタブレットということになります。

ただ、私は家電事業抜きに、住宅事業と自動車事業を考えていくことはできないと考えています。

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