パナソニック社長 津賀一宏氏

いま、従業員30万人、売り上げ7兆3000億円の世界企業が、“危機”を迎えている。三洋電機、パナソニック電工の買収を完了したが、プラズマテレビへの巨大投資が大失敗したためだ。起死回生を狙って登板した津賀社長は、同社をどう立て直していくのか。日本のモノづくりは生き残れるのか？

ユニークな会社にならなくてはいけない

――Cross-Value Innovationの方針を打ち出しましたが、姿が見えにくいです。

【津賀】Aという技術と、Bという技術を足し算したり、かけ算することで新たなモノを創出できるとしましょう。しかし、パナソニックには、これを実現できるポテンシャルはあっても、ビジネスユニットやドメインをまたぐと、壁があってお客様提案にまでは至らない、事業には至らないということが多々起きていました。この垣根を外すことが、Cross-Value Innovationの第一歩です。そして、パナソニックの外にある技術を有効活用し、弱いところは他社とパートナーを組んでいくことがCross-Value Innovationにつながるわけです。

――Cross-Value Innovationがパナソニックに根付いたと判断する要素は何ですか？

【津賀】やはり商品です。もしくは、提携において、いままでの枠組みであったら、プライオリティがつけられなかったものを実現することです。Cross-Value Innovationの実現は、実力の問題ではなく、プライオリティの問題なのです。ここにプライオリティをおいていく。

いま、4つのカンパニーのトップである、カンパニー長自らがCross-Value Innovationを意識した経営をしています。私は、昨年7月に常務会を廃止し、カンパニー長と本社役員が一堂に会するグループ戦略会議を行っています。出席しているのは約10人。2週間に1度、3時間ほど時間を割いて、ここで全社の課題や戦略を議論し、決めていきます。この会議では、カンパニー長は自分のカンパニーのことを考えることも必要だが、他のカンパニーのことも考えなくてはいけない。Cross-Value Innovationは、経営の機軸であり、カンパニー長にも全社を見て経営をするといった姿勢を徹底している。これが事業部、あるいは社員にも伝わっていると感じています。

――Cross-Value Innovationを語るうえで、津賀社長は「ユニークな会社」という表現を用いますね。津賀社長が語る「ユニークな会社」とはどんな会社ですか。

【津賀】私たちが目指す経営は、「お客様へのお役立ちが最大化できる会社」であり、それがいい会社の定義。しかし、これを推し量る尺度がない。一般的にアナリストの方々は、パナソニックは、どの産業のなかに置かれ、どこの企業とベンチマークすべきかという視点で評価していますが、経営や事業をやっている立場からすれば、これはまったく意味がない視点です。パナソニックは、車載事業をやり、住宅事業もやり、そして、家電事業も、デバイス事業もやっている。これらが組み合わさることで、パナソニックでなくてはできない提案、商品、事業が生まれてくる。だから、こんなお役立ちができるというのが、パナソニックが目指す「ユニークな会社」です。

いまはセカンドギアの状態

――就任以来、「スピード感を持て」とおっしゃっています。スピード感の定着については、どう自己評価していますか。

【津賀】スピードはすぐには上がらないというのが実感です。結局、突き詰めれば、パナソニックに1番欠けているのがスピード。スピードを出そうとすれば、なにが必要か。プライオリティの付け方が適切でなくてはいけない。そのためには、自分たちにとってなにが大事なのか、なにがチャンスにつながるのかといったことを頭のなかで整理しておく必要がある。

そして、もっと「個人プレー」を重視しなくてはいけない。組織がスピードを上げるのは難しいが、個人がスピードを上げることで、ほかの個人のスピードにも影響を与え、組織のスピードが上がることになる。スピード感を実現するためには大切な要素だと思っています。

――調和を重視してきたパナソニックが、個人プレーを奨励して大丈夫ですか？

【津賀】我々にとって、いまこそ個人プレーが必要です。いまの当社の役員を見ても、社員や外部から評価される人は、個人プレーができる人です。従来型の仕組みのなかでは、個人プレーができずに出世してきた人もいるだろうが、もうそれは通用しない。その価値観も変えなくてはいけないと考えています。私は、次の役員を選ぶときには、個人プレーができるという要素は外せないと考えています。

――スピード感では、米国西海岸の企業が成功例によく挙げられます。アップル、マイクロソフト、Facebook、パナソニックが出資しているテスラモーターズもそうですね。パナソニックは、西海岸型の企業に変貌していくということですか。

【津賀】パナソニックは、いままで家電中心でやってきて、その家電はすべて自前でやっていたわけですから、全社にわたって自前で展開するという文化があった。ただ、これではスピード感がないですし、強みも発揮しにくい。また、タフブックの例に戻りますが、ハイテクの部分は、マイクロソフトとインテルにいち早く最新技術を提供してもらうという信頼関係を築き上げ、自らはローテクにフォーカスし、顧客価値の最大化に取り組んだわけです。非常に合理的な考え方であり、これは西海岸の考え方だともいえますね。

私がアメリカの大学院留学時代に、米国西海岸に住んでいて感じたのは、「モノには正解がない」ということ。そして、「オリジナリティ、ユニークネスが1番の価値である」ということです。どれだけ自分のアイデンティティを発信できるのかが重要であり、私自身もそういうふうになりたいと思っています。

――ところで、パナソニックの経営に関していえば、6段速のギアに置き換えると、どこの位置に入っている状態ですか。

【津賀】まだまだセカンドギアぐらいの状態ですよ。トップギアに入るのは、18年より先の話になります。トップギアに入るとトルクがありませんから、そこから加速はしない（笑）。スポーティー走行をしていくためには、できる限りローギアでいきたい。ギアを上げたり、ギアを下げたりといったことも柔軟にしなくてはならない。いまはそういう段階です。